4月28日，有外媒報道稱，安踏（K82020）將重返世界人口最多的印度市場，并于下月在新德里衛(wèi)星城古爾岡郊區(qū)開設(shè)門店。
安踏（K82020）的印度合作伙伴布蘭德曼零售有限公司（Brandman Retail Ltd）董事卡西卡（KAShika Malhotra）說，在明年3月前，安踏（K82020）將在印度各地開設(shè)10家門店。
在價格策略上，安踏（K82020）展現(xiàn)出極大的野心。在印度，安踏（K82020）將定位為市場的高端品牌，服飾平均售價8000印度盧比（約合578元人民幣），鞋子的平均售價介于9000至1萬印度盧比（約合650至723元人民幣）。
這意味著安踏（K82020）放棄了與本土廉價品牌的低價競爭，轉(zhuǎn)而直接向Nike、AdidAS等國際巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)。
同時，安踏（K82020）旗下的專業(yè)網(wǎng)球品牌威爾勝（Wilson）也計劃于年內(nèi)在印度同步開設(shè)四家門店。
這種多品牌策略正是安踏（K82020）近年來在全球市場屢試不爽的“殺手锏”，通過不同梯隊的品牌矩陣，精準(zhǔn)捕捉從大眾體育（884258）到高端專業(yè)領(lǐng)域的全頻譜需求。
在安踏（K82020）的全球化版圖中，印度長期是一個“未完成的市場”。這一次重啟，既與宏觀關(guān)系緩和有關(guān)，也與安踏（K82020）自身出海（885840）邏輯的變化直接相關(guān)。
過去十年，安踏（K82020）的國際化路徑有一個非常清晰的階段劃分。
第一階段是“資本驅(qū)動型出海（885840）”。通過收購亞瑪芬體育（AS）（Amer Sports），將Arc'teryx、Salomon、Wilson等國際品牌納入體系，安踏（K82020）完成了從中國本土品牌向全球多品牌集團的躍遷。這一階段的核心不是進(jìn)入某個國家市場，而是獲得全球品牌資產(chǎn)和渠道能力。
第二階段則是“市場驅(qū)動型出海（885840）”，即將安踏（K82020）主品牌及FILA等品牌推向具體區(qū)域市場。在東南亞、中東等地區(qū)，安踏（K82020）已經(jīng)開始嘗試復(fù)制其在中國的零售模型，包括DTC（直營）體系和數(shù)字化運營。
但印度，一直是一個特殊變量。
一方面，它具備典型的新興市場特征：人口規(guī)模巨大、體育（884258）消費（883434）滲透率仍低、消費（883434）升級正在發(fā)生；另一方面，它又疊加了復(fù)雜的政策與地緣政治因素，使得進(jìn)入與退出都更具不確定性。
早在2010年前后，安踏（K82020）就通過代理或合作模式嘗試進(jìn)入印度體育（884258）用品市場，但整體存在感極弱，最終逐步退出。當(dāng)時的“失敗”并不意外，甚至幾乎是注定的。
那時的安踏（K82020），本質(zhì)上仍是一個依賴中國市場的單一品牌公司，它的優(yōu)勢在于性價比與渠道效率，但這些能力在印度并沒有轉(zhuǎn)化空間。
印度體育（884258）用品市場長期呈現(xiàn)出一種“夾層結(jié)構(gòu)”：高端由國際品牌如 Nike、AdidAS 占據(jù)，低端由本土品牌覆蓋，中間價格帶反而最難生存。
安踏（K82020）恰好卡在這個中間地帶。
它既沒有足夠的品牌溢價去對標(biāo)國際巨頭，也缺乏像本土品牌那樣深入下沉市場的渠道網(wǎng)絡(luò)。更現(xiàn)實的問題在于供應(yīng)鏈，高關(guān)稅疊加缺乏本地生產(chǎn)，使得安踏（K82020）在價格上并不具備優(yōu)勢。
再加上印度體育（884258）文化本身的特殊性，板球一家獨大，跑步、籃球、綜合訓(xùn)練等“泛運動消費（883434）”尚未形成規(guī)模，這讓安踏（K82020）擅長的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)很難找到清晰的消費（883434）場景。
那一次嘗試，更像是“把中國模式帶出去”，而不是“為印度市場重建一套邏輯”。
討論印度市場，很容易陷入一種線性想象：人口多、增長快，因此必然成為下一個中國。
但現(xiàn)實要復(fù)雜得多。
印度的消費（883434）市場高度分層，區(qū)域差異極大，零售基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)字化水平也并不均衡。更關(guān)鍵的是，政策環(huán)境仍然存在不確定性，外資企業(yè)在不同階段可能面臨完全不同的監(jiān)管態(tài)度。
這意味著，印度更像一個“需要耐心經(jīng)營的長期市場”，而不是一個可以快速放大規(guī)模的增長引擎。
如果把時間拉回到今天，會發(fā)現(xiàn)真正發(fā)生變化的，不只是中印關(guān)系，還有安踏（K82020）自身。
從DTC體系到會員運營，再到商品企劃與供應(yīng)鏈協(xié)同，安踏（K82020）在中國市場的零售與運營能力越來越成熟。安踏（K82020）正在迎來“能力出海（885840）”的機會。
過去十年，它完成的是資源整合，通過收購與資本運作，獲得全球品牌與渠道能力。而接下來的十年，它必須面對一個更具體的問題：如何在不同國家真正“做生意”，而不是只是“擁有品牌”。
現(xiàn)在的安踏（K82020）已經(jīng)擁有不同價格帶、不同定位的品牌組合，這意味著它可以用更靈活的方式切入市場，而不是讓一個品牌承擔(dān)所有角色。
安踏（K82020）主品牌在價格帶上能不能和nike、adidAS掰手腕更是一個巨大的問號。
2月13日，安踏（K82020）還在美國洛杉磯比佛利山莊開出首家北美首家旗艦店。這一選址也透露，安踏（K82020）想在海外市場，向高端再探一探。
印度，正是這個問題最極端的一種考驗。
與印度本土零售巨頭布蘭德曼（Brandman）深度合作的“合資+部分直營”的混合結(jié)構(gòu)，已經(jīng)在東南亞市場被驗證過，很可能被復(fù)制到印度。
與此同時，印度市場本身也在發(fā)生變化。隨著中產(chǎn)階級擴大、健身文化興起，運動消費（883434）正在從單純的功能需求，轉(zhuǎn)向更具生活方式屬性的消費（883434）結(jié)構(gòu)。這一點，與中國過去十年的路徑高度相似。
據(jù)Spherical Insights的數(shù)據(jù)，印度體育（884258）服裝市場規(guī)模預(yù)計到2035年將達(dá)到1.480億美元，在2025至2035年大約9.2%的CAGR增長。
換句話說，當(dāng)年的安踏（K82020）不具備進(jìn)入印度的能力，而今天的印度，也沒有為當(dāng)年的安踏（K82020）準(zhǔn)備好市場。但現(xiàn)在，這兩個條件開始同時成立。
如果把安踏（K82020）的全球化放在更長的時間維度中看，會發(fā)現(xiàn)它正在進(jìn)入一個新的階段。
重返印度，不是一次簡單的擴張決策，它意味著安踏（K82020）開始嘗試把自己在中國驗證過的體系，拆解、重組，并適配到一個完全不同的市場中。
這件事的結(jié)果短期內(nèi)未必會體現(xiàn)在財報上，但它的成敗，會直接決定安踏（K82020）全球化的下一階段，究竟只是“擁有全球品牌”，還是能夠“在全球市場運營”，以及安踏（K82020）在海外高端化的野心，是不是有人買單。
