當(dāng)鐵板上的牛排滋滋作響，當(dāng)社區(qū)火鍋店的備貨表精準(zhǔn)到克，穿越行業(yè)起伏的呷哺呷哺（HK0520）集團(tuán)，正以一場(chǎng)由上到下的組織變革，重新定義連鎖餐飲的效率與人心。
過去幾年，餐飲行業(yè)被“三高兩低”牢牢困住。高食材成本、高人力成本、高租金，低凈利率、低人效的壓力下，員工被動(dòng)執(zhí)行、門店粗放運(yùn)營、核心人才流失，成為懸在所有品牌頭上的利劍。“不是以前不想做，是公家的事，做了也白做，對(duì)自己沒好處?！?/p>
而呷哺呷哺（HK0520）集團(tuán)給出的解法，是合伙制：把管理者變成經(jīng)營者，把打工者變成主人翁，用利益綁定重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系。由此，從零孵化呷牛排的COO斌民，在火鍋供應(yīng)鏈上硬生生開出一條牛排新賽道；從見習(xí)經(jīng)理一路成長的“鳳還巢”首批合伙人張寧，把老店利潤穩(wěn)穩(wěn)托在30%以上。
一場(chǎng)從雇傭到合伙的組織變革，已然發(fā)生。
三年磨一塊牛排，用合伙制撬開品類新局
2022年的餐飲市場(chǎng)寒氣逼人，呷哺呷哺（HK0520）集團(tuán)正處在戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。深耕火鍋近30年，集團(tuán)決定跨界切入牛排賽道，打造一個(gè)面向大眾的高品質(zhì)平價(jià)國民品牌“呷牛排”。操盤手的人選，最終落在了在餐飲業(yè)沉淀二十余年的斌民身上。
最初與呷哺呷哺（HK0520）集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長賀光啟溝通時(shí)，對(duì)方的愿景直白而堅(jiān)定：依托集團(tuán)成熟供應(yīng)鏈，把高端牛排價(jià)格打下來，讓普通人日常也能吃得起、吃得好。而真正打動(dòng)斌民的，不是宏大的商業(yè)藍(lán)圖，而是一份放手去闖的信任——集團(tuán)明確表態(tài)，允許團(tuán)隊(duì)從0到1獨(dú)立打造新品牌，不照搬火鍋體系，不套用舊有邏輯，給足自主空間。
但理性的斌民，第一時(shí)間提出了自己顧慮與條件?；疱伵c牛排看似同屬牛肉賽道，底層邏輯天差地別。產(chǎn)品工藝、口味適配、供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化，都是跨界必須邁過的坎。他直言，需要集團(tuán)在全鏈路供應(yīng)鏈、品牌背書、資金與人才調(diào)配上全力托底，同時(shí)在產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營搭建、激勵(lì)機(jī)制上給予充分決策自由。這場(chǎng)坦誠的對(duì)話，為呷牛排定下了“集團(tuán)支撐、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)、合伙綁定”的基調(diào)。
籌備周期（883436）比預(yù)想中漫長，整整耗時(shí)近三年。在快餐化、快迭代的當(dāng)下，三年打磨一個(gè)新品牌，顯得有些不合時(shí)宜。
斌民與團(tuán)隊(duì)卻從未焦慮于速度，他們相信，餐飲的根基是穩(wěn)，不是快。整個(gè)周期（883436）里，最磨人的環(huán)節(jié)是產(chǎn)品本身。僅臺(tái)式古早味牛排的工藝，團(tuán)隊(duì)就沉下心打磨了近一年。尋訪資深老師傅，反復(fù)調(diào)試醬汁配比，精準(zhǔn)鎖定鐵板溫度，每一個(gè)細(xì)節(jié)都要經(jīng)過上百次測(cè)試。創(chuàng)始人賀光啟與高管團(tuán)隊(duì)對(duì)品質(zhì)的嚴(yán)苛近乎偏執(zhí)，一道菜品不試夠10次，幾乎沒有上線的可能。
真正的挑戰(zhàn)，還藏在看不見的地方。外界普遍以為，火鍋供應(yīng)鏈做牛排，難點(diǎn)在牛種、部位、切割工藝。斌民給出的答案，完全顛覆過往：最大的障礙，其實(shí)是800多款SKU的副餐與專屬調(diào)味料。
因?yàn)檫扰Ｅ胖鞔颉鞍僭Ｅ?+ 158 款自助”，副餐、小吃、飲品、醬料疊加起來，品類龐雜。而呷哺原有供應(yīng)鏈長期圍繞火鍋食材、鍋底、小料搭建，絕大多數(shù)SKU從未涉及，既無成熟采購渠道，也無對(duì)應(yīng)品控標(biāo)準(zhǔn)，更沒有適配的倉儲(chǔ)物流體系。
為啃下這塊硬骨頭，集團(tuán)沒讓呷牛排從零搭建體系，而是在成熟底盤上做延伸升級(jí)。創(chuàng)始人賀光啟攜核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)，特邀中國臺(tái)灣資深顧問駐場(chǎng)指導(dǎo)，深度還原中國臺(tái)灣古早風(fēng)味精髓，在大陸原汁原味呈現(xiàn)地道臺(tái)式本味；供應(yīng)鏈與研發(fā)團(tuán)隊(duì)全員聯(lián)動(dòng)，梳理現(xiàn)有資源，快速拓展新供應(yīng)商；火鍋原有的品控標(biāo)準(zhǔn)被重新優(yōu)化，新增大師傅試吃檢測(cè)環(huán)節(jié)，每一款副餐入庫前必須過口感關(guān)；倉儲(chǔ)配送流程精細(xì)調(diào)整，不新增大面積場(chǎng)地，僅靠流程再造就實(shí)現(xiàn)高效適配。
近百天閉環(huán)攻堅(jiān)后，800多個(gè)SKU逐一跑通，牛排賽道與火鍋底盤終于順利銜接。
而比供應(yīng)鏈更早定下來的，是合伙制。
從項(xiàng)目啟動(dòng)第一天，呷牛排就確定采用公司持股70%、管理層持股 30%的實(shí)股合伙模式。在斌民看來，這是集團(tuán)直擊傳統(tǒng)餐飲痛點(diǎn)的必然選擇。
深耕行業(yè)二十余年，斌民親眼見證了單純雇傭制帶來的頑疾?！皢T工抱著打工心態(tài)，門店盈虧與己無關(guān)，食材浪費(fèi)、服務(wù)敷衍、人員流失成為常態(tài)?！逼渫嘎?，早年自己管理直營連鎖時(shí)，試過頻繁更換店長，加大考核力度，卻始終無法解決核心問題。直到小范圍試點(diǎn)利潤分紅，員工心態(tài)一夜轉(zhuǎn)變。主動(dòng)控?fù)p耗、提服務(wù)、留老客，業(yè)績?nèi)庋劭梢娚蠞q?！八詸C(jī)制大于管理，利益綁定才是破題關(guān)鍵?！?/p>
據(jù)斌民介紹，呷牛排的合伙制，與行業(yè)常見的虛擬分紅、短期激勵(lì)有著本質(zhì)區(qū)別。管理層真金白銀出資持股，分紅按門店凈利潤核算，而非流水提成，倒逼團(tuán)隊(duì)關(guān)注長期盈利；同時(shí)賦予合伙人充分經(jīng)營權(quán)，人事排班、日常促銷、成本管控均可自主決策，再搭配完善的股權(quán)流轉(zhuǎn)與退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)長期深度綁定。
機(jī)制落地的效果，很快在門店顯現(xiàn)。今年2月，位于北京天通苑龍德廣場(chǎng)的呷牛排首店開業(yè)僅兩個(gè)月，單月營業(yè)額就突破140萬，周末翻臺(tái)率高達(dá)7翻，有消費(fèi)（883434）者復(fù)購次數(shù)達(dá)到11次。
亮眼數(shù)據(jù)背后，是人心的徹底激活。其中一位核心合伙人店長主動(dòng)長期不下工作崗位，掛在嘴邊的話總是“休息了不放心”。員工從“要我干”變成“我要干”，從被動(dòng)執(zhí)行者變成門店主人，餐飲業(yè)長期存在的人性弊端被系統(tǒng)性扭轉(zhuǎn)。
“呷牛排的成績，是精準(zhǔn)定位、產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈與合伙制共同作用的結(jié)果?！北竺裰赋?，集團(tuán)近30年的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，帶來了10%—25%的成本優(yōu)化空間。同時(shí)，合伙制則解決了人的積極性問題，讓精細(xì)化管理自發(fā)落地。雙輪驅(qū)動(dòng)下，新品牌既有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的活力，又有成熟集團(tuán)的安全底盤。
如今，呷牛排的合伙制仍在迭代。據(jù)斌民透露，下一步，團(tuán)隊(duì)將重點(diǎn)優(yōu)化合伙人選拔與培養(yǎng)體系，完善區(qū)域合伙、多店合伙機(jī)制，為規(guī)?；氐陜?chǔ)備人才與制度動(dòng)能。
對(duì)斌民而言，這場(chǎng)大集團(tuán)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)，從不止于做出一個(gè)爆紅牛排品牌，更用實(shí)踐證明：新賽道可以靠機(jī)制跑通，餐飲業(yè)的破局，藏在對(duì)人心與利益的重新理解里。
從打工人到合伙人，一家火鍋老店的效率重生
利益機(jī)制重構(gòu)所影響的，不止于新業(yè)務(wù)的孵化，更在于龐大存量業(yè)務(wù)的開發(fā)。而兩者的關(guān)鍵，都在于人的選用。
2017年，張寧以見習(xí)經(jīng)理身份加入呷哺呷哺（HK0520）時(shí)，恰逢呷哺呷哺（HK0520）集團(tuán)高速擴(kuò)張的黃金期。呷哺呷哺（HK0520）COO在會(huì)議上的鼓勵(lì)，讓他對(duì)未來充滿期待：只要努力成長，儲(chǔ)備干部都能擁有廣闊舞臺(tái)。
他沒有辜負(fù)這份信任。通過集團(tuán)培訓(xùn)、外聘講師賦能加碼、一對(duì)一指導(dǎo)，入職僅3個(gè)月，就晉升為帶店助理經(jīng)理，把唐山愛琴海餐廳月均銷售額從32萬做到40萬；2018年，他接手更具挑戰(zhàn)的唐山遠(yuǎn)洋城大店，面對(duì)人員極度不穩(wěn)定、缺乏核心骨干的難題，在區(qū)域支持下用3個(gè)月優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化技能培訓(xùn)，將月均銷售額從55萬提升至60萬，最高突破70萬。2020 年，他拿下中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）金牌店長、公司舉行的全國技能大賽值班崗位第一名，職業(yè)道路一路向上。
但高光之下，隱憂早已浮現(xiàn)。隨著行業(yè)“高食材成本+高人力成本+高租金成本+低凈利率”的壓力加劇，呷哺進(jìn)入業(yè)績承壓周期，傳統(tǒng)雇傭制的弊端愈發(fā)明顯。店長被動(dòng)執(zhí)行，員工干多干少差別不大，食材浪費(fèi)居高不下，人效難以提升。張寧心里明白，這些問題靠培訓(xùn)、考核、罰款根本無法根治，必須從根源上改變關(guān)系。
轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在呷哺呷哺（HK0520）集團(tuán)的“鳳還巢”合伙人計(jì)劃推出。去年7月，集團(tuán)官宣這項(xiàng)面向一線優(yōu)秀管理者的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)中核心，便是把利潤分享給真正能打仗的人?？蓛?nèi)部篩選門檻嚴(yán)格，以銷售額增長、過往績效等硬指標(biāo)為依據(jù)。
得知消息的那一刻，張寧沒有絲毫觀望，第一時(shí)間找到區(qū)總申請(qǐng)報(bào)名。在一線摸爬滾打多年，他太清楚：當(dāng)員工變成股東，心態(tài)會(huì)發(fā)生180度轉(zhuǎn)變。
“當(dāng)然我也考慮過出資風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營壓力?！睆垖幹毖缘溃氨绕痫L(fēng)險(xiǎn)，我更擔(dān)心自己選不上?！弊罱K，其憑借過硬的業(yè)績順利入選。
成為合伙人后，最直觀的改變，是角色的徹底轉(zhuǎn)換?！盁o論是我，還是我們的店長，對(duì)于餐廳的精細(xì)化管理，可以說已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)極致的標(biāo)準(zhǔn)?！睆垖幷劦?，合伙之前，門店備貨大多靠經(jīng)驗(yàn)，報(bào)損走流程，浪費(fèi)司空見慣。合伙之后，店長與團(tuán)隊(duì)每天實(shí)時(shí)更新備貨量表，精準(zhǔn)到時(shí)段、崗位、人次，該進(jìn)多少、用多少、剩多少一目了然，基本實(shí)現(xiàn)零廢棄。
一個(gè)餐飲行業(yè)從業(yè)者心照不宣的潛規(guī)則是，過去“公司的食材，浪費(fèi)一點(diǎn)無所謂”，現(xiàn)在 “自己的利潤，浪費(fèi)一分都心疼”。
人力成本的控制，同樣考驗(yàn)合伙人的精細(xì)化運(yùn)營。“我們大廠譚臺(tái)的人力成本目前月均18%。這個(gè)數(shù)據(jù)在整個(gè)餐飲行業(yè)來說，應(yīng)該也算非常優(yōu)秀的成績了?！睆垖幏治龅溃T店僅借助食材與人力兩項(xiàng)優(yōu)化，就直接拉動(dòng)利潤率提升至少5個(gè)點(diǎn)。
“不是以前不想做，而是角色不變，一切管理動(dòng)作都是空談；”張寧的切身體會(huì)證明，當(dāng)管理者從看店人變成店主人，所有精細(xì)化都會(huì)自發(fā)落地。
現(xiàn)在的張寧，身兼雙重身份：營運(yùn)經(jīng)理，管理20家門店；同時(shí)又是兩家合伙門店的合伙人。外界擔(dān)心的利益沖突，在他這里完全不存在。
“所有門店執(zhí)行統(tǒng)一出品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，合伙店也不會(huì)搞特殊化?！睆垖幈硎?，營運(yùn)經(jīng)理的管理動(dòng)作，背后有公司的管理系統(tǒng)支撐。自己只要嚴(yán)格遵守公司的流程安排，就能很好的做到餐廳運(yùn)營管理。
“而且合伙店的店長都非常優(yōu)秀、成熟了。甚至可以說，合伙人門店會(huì)讓我更省心、更放心。所以我現(xiàn)在實(shí)際會(huì)把更多的時(shí)間投入到非合伙人餐廳上?！睆垖帉?duì)餐飲業(yè)普遍面臨的成本壓力，有一套務(wù)實(shí)的打法。
食材端，其靠精細(xì)化訂貨備貨、每月不低于兩次的市場(chǎng)詢價(jià)調(diào)研+集團(tuán)自有工廠直供，從源頭鎖定成本；人力端，用按營業(yè)額走勢(shì)的小時(shí)制排班+全能培訓(xùn)與獎(jiǎng)金分紅，提升人效不降員工感受；租金端，則積極溝通降租，同時(shí)重點(diǎn)布局有租金優(yōu)勢(shì)，又離用戶距離更近的社區(qū)店，降低固定成本壓力?！跋裎覀?月開業(yè)的香河富力新城社區(qū)店，就憑借社區(qū)客流與品牌力快速實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定回報(bào)?！?/p>
合伙制不只是門店管理層的獨(dú)角戲，其也激活了基層員工的創(chuàng)造力。張寧告訴我們，去年6月開始，門店外送單量激增，廚房動(dòng)線擁堵、效率下降。自己巡店時(shí)，一名廚房組長主動(dòng)找過來，提出重新布局設(shè)備的建議?！拔覀儺?dāng)即現(xiàn)場(chǎng)模擬演練，發(fā)現(xiàn)確實(shí)奏效，就立即落地調(diào)整了廚房布局?，F(xiàn)在這家店外送業(yè)務(wù)單量穩(wěn)定在5000單左右?！睆垖幐锌匣镏拼蜷_的不只是員工的錢袋子，還有大家的主動(dòng)性與創(chuàng)造力。
從見習(xí)經(jīng)理到區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理，再到首批門店合伙人，張寧的十年，也是呷哺呷哺（HK0520）集團(tuán)從規(guī)模擴(kuò)張到組織升級(jí)的縮影。老店可以靠機(jī)制重生，基層管理者可以變成事業(yè)合伙人，餐飲的效率紅利，藏在每一個(gè)被激活的個(gè)體里。
結(jié)語
曾經(jīng)的呷哺呷哺（HK0520）集團(tuán)，在行業(yè)紅海中被動(dòng)承壓。降本、優(yōu)化結(jié)構(gòu)只是治標(biāo)。真正的治本，是改變生產(chǎn)關(guān)系：把雇傭制變成事業(yè)共同體，使每一家門店變成自主經(jīng)營、自我驅(qū)動(dòng)的利潤中心。
放在整個(gè)餐飲行業(yè)的坐標(biāo)系里，當(dāng)規(guī)模紅利消退，成本壓力高企。員工被動(dòng)執(zhí)行、歸屬感缺失、流失率高。門店粗放運(yùn)營、損耗居高不下、盈利艱難。這些不是單一企業(yè)的問題，而是全行業(yè)的共性痛點(diǎn)。
多數(shù)企業(yè)將問題歸咎于管理不到位，于是加碼考核、上線系統(tǒng)、強(qiáng)化監(jiān)督，卻始終治標(biāo)不治本。呷哺呷哺（HK0520）集團(tuán)用實(shí)踐給出答案：餐飲的人性弊端，只能用機(jī)制修正，不能用管理壓制。
呷牛排的實(shí)股合伙，驗(yàn)證了新品牌可以靠機(jī)制快速破圈；“鳳還巢”的門店合伙，證明了老品牌可以靠機(jī)制提質(zhì)增效。兩者共同說明，未來餐飲的競(jìng)爭，不再只是產(chǎn)品、位置、營銷的比拼，更是機(jī)制與人的較量。
當(dāng)然，合伙制并非萬能靈藥。呷哺模式能夠跑通，依托于近 30 年的供應(yīng)鏈壁壘、標(biāo)準(zhǔn)化體系與上市公司合規(guī)底盤。有清晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格的合伙人篩選、完善的進(jìn)退機(jī)制，與粗放的“偽合伙”有本質(zhì)區(qū)別。
一盤火鍋、一塊牛排，背后是人心的激活，效率的重構(gòu)。當(dāng)每一位餐飲人都能成為經(jīng)營者，當(dāng)每一家門店都能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化自運(yùn)轉(zhuǎn)，餐飲業(yè)才能走出低谷，由管理驅(qū)動(dòng)走向機(jī)制驅(qū)動(dòng)，迎來長期健康的新生。
